来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消失了。从概念上讲，所谓“绩效管理”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。

比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，试图教每个员工沿着同一条路径前进。

这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理“达标能力”的痴迷。为了改进每个经理对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或“达标能力”（如：“恰当施展幽默”、“接受变革”或“进行战略思维”)，然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：“既然我们下大力培养‘达标能力’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？"

对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，而是它的终点——也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培训就是有效的，否则，培训就无效。

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