神的这些骄人业绩相比较，杭州娃哈哈的发展尽管也毫不逊色，但其在中国企业界造成

的声响却似乎要小一点了。

1991 年9 月，因销售量倍增而出现生产场地不足的娃哈哈以有偿兼并的方式吞并了连年亏损、

负债达4000 万元的一家当地国有老厂——杭州罐头食品厂。由于娃哈哈属非国有体系的校办工厂，

而被兼并的杭州罐头食品厂是一家曾名列国内四大罐头企业之一的老牌国有企业。因此，这起"小

鱼吃大鱼"的并购事件在当时国内的主流媒体被广为关注。娃哈哈仅用100 天左右的时间就让杭州

罐头厂恢复了生产并在财务报表上一举扭亏，创造了一个让人惊叹的奇迹，娃哈哈也由此确立了一

个较为高大的改革形象。这一形象与太阳神通过广告、CI 运动所形成的前卫形象显然有很大的区

别，这也在一定程度上体现了两个企业在形象塑造和发展思路上的差异性。

1992 年、1993 年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。

然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。

在那个所有的保健品企业都大赚其钱的时候，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限

性。宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健

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