才俊从这些企业中叛逃，去构筑新的梦想。

在娃哈哈，我们看到的是一个实战型的人才体系。宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专

才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高级干部都是宗庆后创业时期

招纳而至的杭州籍部下，其变动更替远没有别的企业那么频繁，而且其中相当一部分是女将，如市

场部、公关部、财务部、供应部及办公室等重要部门的经理均为勤恳忠诚型的女性干部。1992 年，

娃哈哈也曾决心面向全国招聘英才，宗庆后半蹲在北京宾馆的床沿前，亲自一笔一画地修改"人才

宣言"，其求才之迫切可见一斑。"人才宣言"在《人民日报》等报纸注销后，在国内刮起一股旋风，

当时有2000 多人前去应聘，其中不乏博士、市长助理等人才，娃哈哈留用数十人，然而一两年后，

这些人几乎全部离开了娃哈哈。

宗庆后在用人上十分审慎和独断。1996 年，娃哈哈以4500 万美元的价格将50%以上的股份出

让给法国达能集团，然而迄今占大股的达能却没有一个人参与到娃哈哈具体的经营决策中，这在中

国的合资企业中堪称特例。

从万丈雄心到万丈深渊

如果说产品开发乏力和市场创新能力不足是造成太阳神在保健品市场节节败退的原因的话，那

么，多元化的经营战略则最终把太阳神推下了万丈深渊。

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